1. 时装市场的供应链与物流管理案例
把提供服装的供应商的资质一定要要过来，还有让他们交纳质保金
2. 时装市场的供应链与物流管理案例分享
1、ZARA的产品结构。ZARA 的产品款式结构丰富而单款数量少， 在提供更多选择的同时增加了流通速度。这主要表现在两个方面：（1）款式种类丰富。ZARA的产品每年推出2 万种新款式，分为男装、女装和童装，给不同的时尚消费者提供了广阔的选择空间。（2）单款数量少。ZARA 每一款服装的生产数量都非常小，减少了单款的陈列，同时人为地创造了一种稀缺，激发消费者的购买欲。同时在季末打折销售的时候没有很多需要处理的， 不会影响最终的利润。
2、ZARA 的生产。在时装工业界， 最流行的做法是“ 第一世界的时装在第三世界的工厂里生产” ，其最大的优点就是成本低， 但缺点是速度慢。ZARA 80 %的生产都是在欧洲进行，差不多一半的生产都由它的自有工厂或控股工厂来完成。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。
3、ZARA的供应链管理。ZARA 的重大流程创新之一就在于把款式设计与物料分开。初期只生产当前季节预计销售量的20%，其他的销售量通过零售网点根据本地的实际需求， 由总部汇总后，再利用已有的物料库存直接生产后配送，所以ZARA 公司即使预计失误，也只会有少量的成品需要打折处理，而原本用来生产当季款式的物料则可以转为他用。ZARA 的另一创新点则是直接由零售网点根据不同地区的需求量直接向总部下采购订单，每星期一次。
4、ZARA的销售过程。在ZARA 门店，消费者总是能够找限量的新品，这极大地增强了消费者对热销商品购买的热情。另外，ZARA 很重视专卖店的规模，往往开设大型卖场，对商品进行充分的展示和陈列，同时为消费者提供更加舒适和宽敞的购物环境和消费体验。ZARA 的橱窗的陈列简约精炼，营造精简细裁的“欧洲制造”感觉，更有等同于LV、GUCCI 等高级流行服饰奢侈大牌的品牌意向。
二、ZARA的成功之道
ZARA的成功之道是真正从顾客角度出发，发现并挖掘顾客的需求， 并以最快的速度推出消费者最想要的。其具体可以归结为以下四个特点。
1、快速。ZARA从设计到服装上架往往几个礼拜就完成了，这样的速度使得快速时尚服装品牌总能引领时尚，从而紧紧地吸引住消费者。但是，ZARA等快速时尚品牌对自身的定位却并不是时尚的创造者而是跟随者，它们的设计师从各大时装展捕捉时尚信息，然后设计出服装并迅速推向市场。在快速反应的背后是高效的供应链管理能力和强大的设计能力，这是支撑快速时尚品牌竞争优势的根基。
2、少量。曾经以美国的GAP为代表的平价服装零售商推行的是“少款、大量”的营销策略，今天这种风格的服装显然已经不能满足消费者的多样化需求了，因此当下成功的服装品牌多实行“少量”策略。所以我们可以理解为何在ZARA的试衣间门口总是排着长队，“等待”的营销策略被运用得恰如其分。
3、多款。为了紧跟时尚潮流，ZARA每年推出上f款式时装，每款服装上架最多三周，这得益于它们庞大的设计师队伍。而且它们的产品线非常宽，除了女装，男装和童装的种类也同样丰富，适合家庭一站式的服饰消费。
4、平价。这是快速时尚服装品牌最突出的竞争优势和杀手锏。ZARA主要是利用外包或合作参股的方式进行服装的生产，企业本身主要是负责服装的设计、供应商的管理以及门店的开发与运作等零售业务。独特的经营模式以及高效的供应链管理能力造就了快速时尚服装品牌超强的成本控制能力，从而体现出强大的价格优势。
三、ZARA的供应链模式――快速供应链
ZARA通过整个产业链的有效整合，产业链的高效整合包括从订单处理、设计、制造、到物流、到销售，同时把市场快速反应的经营思维融入产业链整合当中，从而在竞争中脱颖而出。
1、一体化供应链。每个ZARA 专卖店就是一个流行情报侦测点。每销售出去一件商品， 店面工作人员就将消费者身份、商品特征录入联机计算机， 同时在巴黎、米兰等时装时尚地建立了完备的时尚情报站。总部收到信息后， 经过一体化供应链，实现对客户需求的快速反应。ZARA 一体化供应链的特点：一是掌握从设计到销售的整条供应链；二是精简供应链；三是应用信息系统，实现供应链协同管理；四是进行相应的组织变革。一体化供应链是ZARA快速供应链的主体。
2、控制节奏的供应链。如何让构架好的一体化供应链快速运转？ ZARA 的做法是控制节奏。如每个门店每天用标准化的信息把销售数据传给总部， 每周两次订货， 订单必须在规定时间前下达， 如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次， ZARA 对这个时间限制的管理是非常严格， 因为它将影响整条供应链。运往欧洲各个连锁店的卡车严格按照固定的时刻表运行，如果有产品超过2-3 周的时间还没销售出去就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理。ZARA 控制节奏，严控供应链上的每个环节，使得整个供应链能够快速运行。
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一、成本篇
1、一讲到成本，大家都会不由自主地想到生产采购部门，其实一款衣服的成本，70%在设计完成时就已经决定了。
2、成本是规划出来，不是计算出来的因为不少企业在成本上最终签字的人，其实对成本是最不了解的人，所以成本就变成了压价。
3、成本的事，你让10位跟单员去算一款成本，结果是十个不同；一份数学考卷，你做再久，得分肯定都在你自己的分数段，而不会在华罗庚的分数段；根据数学的概率论，跟单员算成本的正负偏差概率和偏差额是一样的，也就是，算到无限即持平。
4、为什么订单量大了之后，一定要做提前备胚这个动作？这就好比你在井冈山打游击，只要在裤腰带上别两馒头，就可以在山上游击两天；但是到了淮海战役这种大兵团作战，必须是大军未动粮草先行。
二、业务篇
5、好的制造工厂在挑选品牌客户时，优先考虑的不是订单量价格付款知名度信誉前景等等，而是对方的生产运营是否顺畅如果合作品牌的生产运营不顺畅，订单量越大，工厂风险反而越大。
6、服装行业有三种赚钱业态的公司：
a、品牌公司，是以创造品牌附加值为盈利模式的；
b、贸易公司，赚的就是价格差；
c、制造工厂，主要靠降低生产成本，包括材料和人工成本（其次才是效率）
这是跨界前首先要明白的常识。
三、模式篇
7、ZARA的模式，其实，就是将虎门和白马批发市场的模式发扬光大：满世界免费找款混时尚；用现成库存材料。
8、以前是经销商第一，供应商第二；现在是经销商第一，供应商也是第一，未来供应商竞争的唯一，理解了你就明白趋势和机会了！
9、转移生产基地（东南亚）的目的主要是因为产能，然后才是成本，不要反过来。
四、运营篇
10、一位好的服装厂老板的基本理念：不涉足任何第三产业；有质量和交期问题，坚持不买客户，而是买单；不跟政府银行扯太多关系。
11、大部分服装企业沦落的原因：做超出自己能力的事；跟政府和银行扯上太多关系。
12、服装制造业之所以在国内发展那么强大，说明技术不是问题，人也没有瓶颈，所以，如果哪家服装品牌的供应链管理有问题，那肯定是顶层设置的问题。
4. 服装行业供应链管理的策略
对于企业而言，如何搭建一个完整高效的供应链体系，这是一个庞大而复杂的问题，没有人能够用简简单单几句话来回答这个问题。况且，不同类型的企业千差万别，如果仅仅用一个标准来衡量或用一个模板来套用，往往也会有所偏颇。
因此，我们不妨换个角度来提出这个问题，即完整高效的企业供应链体系通常具备什么样的特征？这些特征也可以称之为共性。无论来自于哪个国家，无论来自于哪个行业，这些成功的供应链企业，他们在构建完整高效的供应链体系上做了哪些事情，我们不妨归纳如下：
由客户价值驱动的明确的供应链战略和策略。
企业需要为多方创造价值，例如客户、员工、股东，甚至是社区或社会，但所有的这一切追本溯源，都要从为客户创造价值开始，它是企业的生存之本，也是供应链管理的初心所在。
虽然许多企业将“客户价值”写进了企业战略，但却忽略了它在供应链战略中所处的那个最核心的位置。在众多的真实案例中，“成本”成为了供应链的最高战略，而它很可能与我们所寻找的“客户价值”并没有明确的关联。例如，ZARA把流行服饰从西班牙拉科鲁尼亚空运到美国纽约，摆在时代广场的店铺中销售，它所考虑的核心并不是成本，而是时效，是客户对于“流行趋势”的价值追求。
健全的供应链管理组织架构体系和完备的人才建设机制。
供应链的组织架构体系应当如何搭建，没有唯一的答案。不同行业的企业、不同规模的企业，不可能千篇一律。但有一点是明确的，那就是供应链的组织架构要做到有合有分。
“合”是为了能够有效整合资源，实现端到端可视化。例如，有的企业设立了供应链大部门，将采购、生产、物流、计划等职能都划归到这个部门统一管理，提升供应链运作的整体协调能力和效率。
“分”是为了能够相互制衡，规避决策风险，并提升各个职能的专业化水平。例如，有的企业把采购分为寻源部门、供应商管理部门、采购执行部门、供应商质量管理部门、非直接材料采购部门等。
“合”和“分”没有唯一的答案，其目标是兼顾效率和风险。但不管如何整合或切分，有一点是需要注意的，那就是供应链的组织架构体系中不能有所缺失，比如缺少了计划部门，计划协同的工作就没有抓手了。
人才是一切的根本，仅有组织没有人才，组织架构再好也是白搭。日本当年在甲午战争中获得的中国高达两亿两白银的赔款，就干了两件事情，一件是强军，一件是教育。因为他们深知，强军是强国之根、教育是立国之本。
供应链管理也类似，优秀的供应链管理人才，在人才市场中永远是稀缺的。原因很简单，供应链管理在中国的发展时间短，成功的企业屈指可数。而供应链管理是一个实践性很强的综合学科，一名专业人才的培养往往需要至少十年以上的时间，时间之长、难度之大，可想而知。因此，企业应当建立起完备的人才引进和培养机制，要有十年树木的决心，长期坚持地进行供应链的选人、用人和留人。
完善的跨部门和跨企业的供应链协同流程和机制。
供应链管理是跨部门、跨企业的，但是供应链部门却有其边界。一家企业的供应链部门再大，也不可能把所有人都包括进来。即便包括进来，也不可能解决所有问题，反而会造成组织臃肿、分工不明确等问题。例如，销售端连接顾客，算不算是供应链上的一个环节呢？当然算！但我们不可能把销售部门也纳入到供应链管理部门中。
因此，一个有效率的供应链组织，应当以流程为抓手，统筹协调企业内各个部门、企业外各个合作伙伴，让所有人能够朝着同样的目标和方向使力。这些流程包括产品开发协同流程、销售和运营协同流程、计划协同流程、采购协同流程、销售协同流程等。
协同流程只是开始，能不能让流程落到实处更是关键，否则再好的流程也免不了流于形式。有些企业为了能够推动协同流程的落地，将流程固化在IT系统中，这不失为一个好的解决方法。但流程不可能一成不变，需要不断地进行升级改造，通过PDCA、ECRS等工业工程或精益工具检视流程的合理性。
完备的产品和服务生命周期管理。
合适的产品和服务是供应链最终交付给客户的成果，围绕客户需求，设计产品、选择商品、定制服务等，这些都与供应链息息相关。但遗憾的是，许多企业将产品、商品、服务等相关的工作与供应链严格地区隔开，彼此的交叉和关联少之又少，更谈不上根据产品和服务的生命周期所架构的供应链流程。
因此，我们经常可以看到这样的例子：一个引擎盖上有许多个不同规格的螺丝钉；一个滞销商品在仓库里静静地躺了一年直到过期；一个产品规格的修改没有通知到供应商；一个尚在保修期的商品竟然买不到维修部件了……类似的例子有很多，究其原因，都可以归咎为产品或服务的生命周期管理流程的缺失。
这就如同人有生老病死一样，产品同样有其生命周期。在不同的生命周期阶段，供应链的策略就必须进行调整。
例如，在产品研发阶段，可以邀请供应商或者客户早期介入，帮助研发部门清晰地定位出产品在需求和供应上的问题点；在产品的上市阶段，计划部门需要准备好适量的材料，一方面要确保上市计划顺利开始。另一方面又要保持一定的灵活性，不能因为销量好而造成缺料，销量不好而造成库存呆滞；以此类推，在产品的成熟期、衰退期、退出期等各个阶段都应设计对应的供应链策略。
健全的供应链管理指标考核体系。
供应链管理的考核指标设计十分复杂，表面上看，供应链的KPI似乎只有成本、交付、质量、服务这几个大指标，但如果把这些指标细化拆解，会找到几十上百个指标。且不说它们之间常常相互矛盾、相互制约，但就指标定义这一块，不同的企业、不同的业务模块，都有可能千差万别。
健全的供应链的指标必须要能支撑到企业的竞争战略，例如选择成本领先战略的企业，成本就是最核心的指标；选择差异化竞争战略的企业，交付、质量等KPI中的某一项是其最核心的指标。选择一个指标作为核心指标的好处是，它能让企业管理更加聚焦。但这并不意味着企业要放弃其它指标，在这些指标上，企业仍然需要保持与行业平均的水平。企业不可能把所有供应链指标都做到最好，因此，供应链指标的设定非常考验企业最高层的智慧。
健全的供应链指标要能够落实到每一个员工身上。如前所述，供应链管理的指标体系十分的庞大，在从上至下、从下至上的拆解和整合的过程中，很容易发生解读上的断层或者缺失，造成KPI体系的混乱。因此，指标体系需要做到清晰透明，管理者要承担起指标解读的作用，要能够不厌其烦地进行沟通，所谓“上下同欲者胜”是同样的道理。
支持供应链创新、提倡持续改进的企业文化。
供应链的发展不能仅仅只靠战略策略、组织架构、人才和流程，还有一个关键的保障要素，就是企业的文化。看一个企业的供应链有没有生命力，同样要看它是否建立了鼓励供应链创新、提倡持续改进的企业文化。
创新和持续改进不只是个流程，如果把创新和持续改进仅仅当做流程来进行管理，那么创新必亡。
创新和持续改善，应当是所有人的共识，是当一名员工做了一件极其微小的流程改善，哪怕只是每天节约了一度电或者增加了一颗螺丝钉价值的产品产出量，所有人都会对他翘起大拇指，所有人都会对他表示尊敬，这是供应链工匠精神的体现。缺少了这样一种文化，再优秀的战略、组织、人才和流程，都无济于事。
许多公司设立了供应链创新委员会，督促管理者亲身参与、亲自倡导创新，及时肯定、及时鼓励员工的创新行动。只有持续推动和倡导，才能够让创新逐渐成为企业的风气和文化。
完善的供应链风险控制流程。
供应链运作中有无数的风险、各种的不确定，企业稍不留神就会跌落深坑、万劫不复。例如天津港大爆炸，大批的汽车瞬间被毁；再如中美贸易之战，受牵连和影响的企业不计其数。此类例子不胜枚举。
企业的发展过程中，需要为防范风险构筑起一道道防火墙。为了应对风险，企业需要首先清楚这些风险都来自于哪里。有的来自于内部，称之为内生风险，如信息失真、道德风险等；有的来自于外部，如政治风险、汇率风险、法律风险等。在这个基础上，企业应当围绕每一个风险类型建立起相关的风控流程，通过事前、事中、事后的管控将风险控制在最低的水平上。
供应和需求相互协调匹配，最终实现精益供应链。
供应链的运作，最困难的地方就是让供应和需求相互协调匹配。因此，高效的供应链，必然需要建立一套能够实现供需匹配的机制和模式。
这种机制往往还需要不断调整升级，从过去的大批量生产到如今的小批量定制，供需匹配的难度越来越大，供需匹配的方式也越来越多样化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一种匹配方式都会对应不同的需求方式、不同的供应方式、不同的计划手段、不同的物流网络、不同的交付模式、不同的IT架构。
传统供应链所倡导的供需匹配方式、传统的采销模式、预测模型、计划流程等，由于较为刚性，在需求碎片化、即时化、多样化的时代下越来越步履蹒跚，越来越跟不上节奏。
如今，整个社会的供应链体系正在发生着巨大而快速的变化。例如，在新零售的推动下，需求的感知已经从门店向社区延伸，用户的画像已经从线下向线上延伸，物流的网络已经从中心城市向乡村延伸，计划的模式已经从单个企业向网络协同延伸。
只有快速适应变化，构建供需平衡的合力模式，建立起完整而高效的供应链体系，我们才能最终实现“高营收、高周转、高回报”的精益供应链。
5. 时装市场的供应链与物流管理案例研究
制造业的互联网化是“生产-销售-消费”协同升级中的一环，其改造动力来源于下游流通端和消费端。下游互联网化程度（在线化、数据化）程度越高，对上游制造环节的倒逼作用越显著。目前，图书行业的零售端互联网化程度最高，保守估计超过50%。所以，我们看到图书的生产制造环节—“印刷出版”环节已经高度互联网化，数字出版、数字发行十分普及。
纺织服装是另外一个零售端高度互联网化的产业，行业估计在30%以上，这意味着全国每100件服装就有30件是在互联网上销售出去的。
6. 时装品牌供应链
在1688阿里巴巴网站上注册开一个店，那里汇集各种企业厂家，都是批发商，很多淘宝或者其他网站卖家都从这里进货。只要你的产品物美价廉，慢慢就会培养很多店家找你供货，
7. 服装物流供应链
我们可以直接找到当地的服装工厂，或者说你有熟人在服装厂上班的，可以让他们帮忙和厂家沟通拿货，在厂家拿货没有中间商的周转，到手的进货价是最低的，不过厂家进货是有一定的数量门槛的，如果你有足够的资金，就可以选择在厂家拿货。
2、批发市场
当地的服装批发市场也可以找到比较便宜的货源，所以我们可以亲自去服装进货，这样不仅可以了解当下的市场行情，还能把控好衣服的质量好款式，不过要你自己要好的侃价能力，不然就可能被批发商忽悠，拿到过高的进货价，这样的话在网上出售就失去价格优势了。